Nos interventions
Que proposons-nous pour résoudre vos dossiers et projets RH complexes ?
Nos interventions les plus courantes vous sont présentées ci-dessous.
Pour un même dossier / projet RH, les types d’interventions peuvent être combinés : un accompagnement au changement peut, par exemple, donner lieu à l’accompagnement d’un collaborateur, qui aura justement été identifié comme en difficulté, dans le cadre de la prestation initiale.
Nous pouvons également, sur la base de nos outils et de notre périmètre d’intervention, construire une prestation sur mesure.
N’hésitez donc pas à vous rapprocher de nous, pour que nous puissions vous orienter vers la prestation la plus adaptée à votre besoin.
Pour nous, vous accompagner et soutenir vos projets RH complexes, c’est faire des propositions qui ont du sens et seront bien accueillies par tous. C’est assurer la qualité du dialogue, la confiance, et s’assurer de l’engagement de tous, dans la réussite du projet d’entreprise. C’est écarter les Risques PsychoSociaux.
Et pour cela, nous vous proposons : de travailler concrètement sur la problématique en question pour en donner un éclairage ; de vous conseiller au travers d’orientations pratiques (identification des justes actions à mettre en oeuvre, aide à la rédaction d’écrits délicats et déterminants…) ; de vous aider à prendre du recul sur la situation, de la hauteur, d’adopter le bon timing ; de vous partager notre expertise et des retours d’expériences sur des situations similaires que nous avons accompagnées.
Parmi nos dernières interventions
- Un Groupe de médias s’apprêtait à renégocier son accord télétravail, peu après le 1er confinement sanitaire. Alors que les contraintes sanitaires étaient toujours effectives, leur application avait démontré que le télétravail était possible pour des métiers qui n’avaient jamais pu l’envisager. Comment intégrer cette expérience en gardant la maîtrise des délais et contraintes de production, au regard des exigences techniques et de la spécificité des métiers ? Comment assurer l’équité des mesures du prochain accord, et prendre en compte les besoins individuels, sans tout régler au cas par cas ? Nous avons mené un travail d’analyse sur les effets et les attentes en matière de télétravail. Avec pour objectif de donner à l’entreprise l’éclairage nécessaire pour mener sa négociation avec les partenaires sociaux.
- Une entreprise a vu son contexte modifié après l’entrée au capital d’un grand groupe du même secteur. Un des accords collectifs (accord handicap) avait à peine été déployé au cours de sa 1ère année, compte tenu des démarches de rapprochement entre les entités. Dans la perspective des nouvelles négociations, l’entreprise s’inquiétait d’un bilan d’action insuffisant. Comment faire pour aborder les prochaines négociations avec un bilan honorable ? Nous avons proposé d’agir de manière très concrète sur les axes les plus déterminants dans le contexte de l’entreprise : ici le maintien dans l’emploi et la communication interne. De manière à agir sur des situations individuelles concrètes, en apportant des solutions aux personnes handicapées et à leur managers. Tout en rendant très visible cette action de soutien, par une communication interne adaptée.
- Un dossier individuel devenait complexe et prenait de l’ampleur au fil du temps. Plusieurs procédures contentieuses étaient en cours. Lorsque le client nous a sollicités, la situation était critique : les collègues de la personne s’opposaient à son retour et menaçaient d’exercer leur droit de retrait. Nous avons repris l’ensemble du dossier, et étudié toutes les données déjà disponibles et réévalué la situation. Sur cette base, nous avons échangé avec notre commanditaire pour proposer de nouvelles orientations stratégiques.
- Une Fédération Professionnelle de l’industrie avait identifié les difficultés des employeurs à recruter et fidéliser leurs salariés. Parallèlement, le constat était fait que la Qualité de Vie au Travail était un champ peu exploré à l’échelle de ce secteur d’activité. Ces constats ont abouti au souhait de relier ces thématiques. Comment faire de la QVT un levier d’attractivité pour les salariés ? Comment motiver les employeurs à s’engager en matière de QVT ? Et sur quoi devaient-ils agir pour attirer les candidats ? Nous avons mené une enquête auprès des Demandeurs d’Emploi et croisé leurs réponses avec des diagnostics d’entreprise du secteur en matière de QVT. Nous en avons tiré un guide sur la QVT comme facteur d’attractivité, à diffuser auprès des adhérents de la Fédération Professionnelle, pour les motiver à s’engager plus avant sur ce sujet.
- Dans le cadre d’une politique handicap « chapeau » à l’échelle nationale, un Groupement d’Employeurs du secteur tertiaire avait constaté que les entreprises de son périmètre avaient des indicateurs très variables sur l’emploi des Travailleurs Handicapés. La volonté était d’améliorer les résultats, d’harmoniser les pratiques, et de progresser en matière d’exemplarité sur le sujet. Nous avons aidé à l’échantillonnage d’entités représentatives des différentes problématiques à aborder. Au cours d’une mission de 3 ans, nous avons accompagné les employeurs de cet échantillon en 3 phases : diagnostic, sensibilisation, plan d’action. Chaque entité a bénéficié d’une analyse de ses forces et points de progrès, et d’un plan d’action dédié selon son contexte. Tout au long de l’étude, le Groupement a disposé d’un reporting et d’une synthèse analytique des différentes pratiques et des besoins recensés. Les résultats au national se sont améliorés grâce à la motivation des entités moins avancées, et de nouvelles propositions ont émergé pour mieux accompagner les employeurs au plus près de leurs besoins opérationnels.
Les questions à régler sont très nombreuses dans une phase de transition, et impliquent la mise en oeuvre de solutions répondant au plus grand nombre.
Au point que certains besoins plus individuels sont parfois « oubliés ». C’est ainsi que le changement organisationnel s’accompagne régulièrement de conséquences psychologiques, qu’il faut identifier, suivre et gérer.
Notre intervention a pour objectif de rendre le changement serein et constructif pour les différentes parties. L’objectif est double : anticiper les risques psychosociaux liés à une transition organisationnelle, et permettre l’atteinte des objectifs de la réorganisation dans les meilleures conditions.
Nous intervenons sur des situations qui peuvent concerner un ou plusieurs collaborateurs.
Parmi nos dernières interventions :
- Un collaborateur en situation de handicap avait des difficultés pour assumer son nouveau trajet domicile-travail lors du déménagement de l’entreprise. Nous avons étudié avec lui et les services internes concernés les dispositifs possibles, et travaillé sur l’acceptation du changement par le collaborateur.
- L’annonce d’un PSE a généré un niveau d’anxiété important, empêchant certains collaborateurs de travailler sereinement. Nous avons mis en place un suivi de ces personnes, en ouvrant un espace d’écoute individuel.
- Un collectif était fortement impacté par les évolutions organisationnelles de l’entreprise : digitalisation, transformation métier. Nous avons accompagné les managers afin qu’ils puissent répondre aux inquiétudes des collaborateurs. Nous avons écouté et donné du sens aux collaborateurs qui refusaient d’adhérer au projet de développement des compétences professionnelles.
- Une collaboratrice a subi un nécessaire reclassement, suite à la suppression de son poste. L’employeur s’est retrouvé dans une impasse pour son repositionnement en interne mais souhaitait lui proposer des solutions externes. Au regard de l’impact psychologique que cela a eu pour elle, il nous a été demandé de l’accompagner afin d’identifier ses compétences et appétences et d’envisager de réelles propositions externes.
- L’emménagement au sein d’un open space a aggravé les tensions dans une équipe qui s’entendait déjà mal et avait l’habitude de bureaux isolés. Nous sommes intervenus pour entendre les besoins et insatisfactions des uns et des autres. Et apaiser cette situation tendue.
- Lors de la création d’un CSE, 2 collaborateurs syndicalistes, anciennement élus, se sont retrouvés sans mandat ni heures de délégations. Nous les avons accompagnés dans l’acceptation de cette situation, dans l’objectif de prendre un poste adapté à leurs compétences réactualisées, c’est à dire en valorisant toutes leurs expériences précédentes, y compris syndicale.
En cas d’alerte sur des dysfonctionnements graves, des pratiques managériales inappropriées, ou sur des faits de harcèlement / discrimination, nous menons pour vous une enquête interne, conformément à la loi, destinée à établir la véracité et l’origine des faits reprochés. Nous intervenons notamment lorsque la situation est particulièrement sensible au regard des fonctions occupées par les personnes incriminées.
Notre méthodologie d’enquête associe la collecte de preuves et un soutien psychologique. Nous sommes toujours soucieux qu’une enquête permette de faire la lumière sur la situation et l’origine des faits reprochés ; mais aussi d’accompagner les collaborateurs rencontrés, bien souvent en difficultés voire en souffrance, en leur accordant un espace de parole où ils sont entendus, compris et absolument pas jugés.
Les rapports que nous avons remis à nos commanditaires, suite aux enquêtes réalisées, ont constitué pour eux un appui fort pour prendre les décisions justes et adaptées au regard de la situation, et revenir ainsi à des situations normales et sereines de travail.
Parmi nos dernières interventions
- Enquêtes suite à alerte harcèlement moral :
- Un collaborateur s’estimait victime de harcèlement de la part de son manager. Notre enquête a révélé que c’était l’inverse : le collaborateur harcelait son manager depuis des mois, car ce dernier avait fait état de l’insuffisance professionnelle de son collaborateur qui perdurait depuis des années.
- Même alerte que la précédente mais cette fois-ci notre enquête a révélé que le lanceur d’alerte avait une personnalité mettant à mal le collectif et ses interlocuteurs depuis des années. L’alerte intervenait après que le manager ait tenté de réguler la personnalité du collaborateur lanceur d’alerte.
- Double alerte, entre collaborateurs syndicalistes, chacun accusant l’autre de harcèlement moral. Nous avons démontré qu’en réalité, les faits correspondaient plus à une interprétation de chacune des parties, des intentions de l’autre.
- Double alerte « escalade », un manager visé par une alerte harcèlement moral, a alerté à son tour sur du harcèlement qu’il aurait subi de la part de son propre manager. Notre enquête a révélé que les deux alertes étaient infondées et faisaient plutôt état d’interprétations abusives des parties.
- Enquêtes suite à alerte harcèlement sexuel :
- Un collaborateur a dénoncé des faits d’agression sexuelle (attouchements) de la part de son manager, sans témoin. Par recoupement des témoignages et faisceaux de preuve nous avons pu établir que les faits dénoncés étaient avérés.
- Un collaborateur a dénoncé avoir subi un viol de son collègue sur le lieu de travail, en étant sous son emprise psychologique. Une relation sexuelle avait bien eu lieu sur le lieu de travail, mais nous avons démontré que l’emprise n’existait pas : le collègue n’a pas abusé de faiblesse et leur relation était consentie.
- Alerte d’une apprentie qui avait dénoncé un harcèlement d’ambiance, créé par une partie du collectif : propos à connotation sexuelle, blagues sexistes, interactions sexualisées et un harcèlement de la part de son manager- tuteur. Notre investigation a démontré des faits avérés pour le comportement inapproprié d’une partie du collectif, mais non avérés pour le manque de suivi / harcèlement opposé au manager.
- Enquêtes suite à alerte violence au travail :
- Un collectif avait dénoncé des pratiques managériales inappropriées : critiques négatives systématiques, remarques désobligeantes, défiance, posture autoritaire, pressions… D’après notre enquête, ces faits étaient avérés et avaient généré une réelle souffrance au travail chez les collaborateurs, en quelques mois seulement. Cette situation était liée à une « erreur de casting » sur le poste de manager.
- Un collaborateur a alerté sur des comportements inappropriés d’une partie de l’équipe à l’encontre de plusieurs collaborateurs : mise à l’écart, remarques désobligeantes… Notre enquête a mis en valeur que les faits étaient en effet avérés, et dus à un fonctionnement clanique d’une partie de l’équipe, non régulé par le management.
- Une collaboratrice avait alerté sur le comportement violent de son manager (coup de pied, hurlements). Après avoir largement interrogé l’environnement de travail dudit manager, nous avons montré que celui-ci avait effectivement des comportements excessifs et inappropriés mais sans violence physique.
- Enquêtes suite à alerte discrimination :
- Un collaborateur s’est plaint de discrimination liée à son origine de la part de ses collègues, mais également d’une inégalité de traitement de ses managers et d’une mise à l’écart du collectif. Selon notre enquête, les faits dénoncés n’étaient pas avérés et c’est en réalité le comportement du collaborateur lanceur d’alerte qui l’a progressivement isolé du collectif. L’équipe a en outre été très affectée par le comportement inapproprié de ce collaborateur, qui a perduré des années, et n’a pas été sensible aux recadrages managériaux.
- Un manager a dénoncé des propos inappropriés (antisémitisme) de la part de son Directeur. Par recoupement de témoignages, nous avons établi que les faits dénoncés n’avaient aucune réalité.
- Une salariée syndicaliste nouvellement élue a alerté sur les comportements discriminatoires de son manager (discrimination syndicale). Il a été avéré par notre enquête que ce manager considérait le fait d’avoir une syndicaliste dans son équipe comme une menace, et qu’il la traitait différemment des autres collaborateurs.
Nous sommes en capacité d’accompagner tous les collaborateurs, quelle que soit l’origine de leurs difficultés : difficulté relationnelle / technique au travail, restrictions médicales nouvelles, démotivation, épuisement / burn-out, dépression, retour d’une longue absence pour maladie, divorce / séparation, perte d’un proche, traumatisme liée au fait d’être victime d’un attentat…
L’objectif de nos accompagnements est que le collaborateur retrouve une situation sereine de travail. Notre accompagnement est global et considère aussi bien les aspects personnels que professionnels de la situation. C’est tout l’intérêt d’un accompagnement extérieur, qui offre des garanties de neutralité et de confidentialité.
Parmi nos derniers accompagnements individuels
- Dans une entreprise du secteur bancaire, un collaborateur avait été identifié comme étant en situation d’insuffisance professionnelle avérée depuis des années. La relation avec son manager actuel s’était dégradée et l’entreprise ne voyait pas d’issue. Cette situation avait généré au fil du temps de la démotivation et des crispations chez le collaborateur. Mais également de l’iniquité et une surcharge de travail pour son collectif de travail. Au point que cette situation n’était plus tenable sur le plan social et économique. Notre analyse de la situation a permis de mettre en lumière l’existence d’un décalage poste / profil chez ce collaborateur. Sur la base de ce constat, nous avons proposé au collaborateur de travailler sur son profil, pour définir une trajectoire professionnelle plus adaptée. Tout en orientant l’entreprise sur les actions à entreprendre le concernant.
- Une entreprise du secteur pharmaceutique organisait, depuis des années, les conditions du maintien dans l’emploi d’un de ses collaborateurs, présentant des restrictions suite à un accident du travail. Récemment, la situation s’était tendue et l’employeur ne savait plus quoi faire pour éteindre les crispations qui se manifestaient au quotidien entre ce collaborateur et sa ligne managériale. Nous avons fait le constat que la relation collaborateur / entreprise était arrivée en bout de course. Et qu’il fallait envisager un départ pour le mieux, pour ce collaborateur, ce qu’il a validé. Nous l’avons ensuite accompagné dans sa mobilité.
- Un conflit entre un collaborateur et sa ligne managériale avait abouti à un arrêt de travail, à un durcissement de la position du collaborateur, et à une impossibilité de retravailler ensemble. Son employeur, établissement public, nous a sollicité pour accompagner le retour de ce collaborateur, sur un nouveau poste, ce qui incluait l’accompagnement du collaborateur mais également de son nouveau manager. Notre travail a consisté à apporter de la neutralité autour de cette situation, condition impérative à un nouveau départ réussi. Cette situation avait effectivement crispé les différents acteurs, et généré chez les uns et les autres des interprétations erronées. Notre intervention a aussi consisté à accompagner le collaborateur dans sa posture, ainsi que le manager dans l’accueil de ce nouvel arrivant.
- Suite à un épisode personnel difficile, un collaborateur était visiblement en souffrance et n’arrivait plus à tenir son poste. La poursuite de la collaboration était mise en péril du fait de ses manquements. Son employeur a décidé d’opter pour un accompagnement, plutôt que d’envisager en premier lieu des sanctions, du fait de la fragilité du collaborateur. Notre accompagnement dans cette situation a surtout consisté en un soutien psychologique du collaborateur mais a également permis de l’orienter dans cette période difficile. Notre action a également sécurisé l’employeur, qui s’inquiétait de la situation de son collaborateur.
- Suite à la perte de ses mandats, un collaborateur représentant syndical détaché à 100%, a dû envisager un repositionnement sur un poste de l’entreprise à temps plein. Son employeur a souhaité l’accompagner dans cette transition. Nous avons travaillé avec le collaborateur sur son profil, pour mieux l’orienter sur les champs possibles en termes de reconversion. Nous avons également travaillé avec lui sur ses craintes, et appréhensions liées à son changement de statut dans l’entreprise. Nous avons été en mesure, du fait de ce travail préalable, d’orienter l’entreprise quant aux offres de poursuite de carrière à privilégier concernant ce collaborateur.
Un manager ou un dirigeant, du fait de son rôle, a une responsabilité humaine particulière. Aussi, il est important d’accompagner spécifiquement la situation d’un manager en difficulté qui, au-delà des impacts de la situation sur sa propre personne, pourrait avoir des impacts sur son équipe, voire sur l’organisation de l’entreprise.
Nous réalisons ce type d’accompagnement dans l’objectif de permettre au manager / dirigeant de prendre de la hauteur sur ses difficultés : identifier les points de blocage, les causes de ses difficultés, leurs conséquences et impacts sur lui mais également sur son équipe, l’organisation, etc. Nous pouvons être amenés, pour ce faire, à considérer des éléments de stratégie, de vision plus globale, que nous ne considérerions pas dans le cas d’un collaborateur sans responsabilité managériale. Cela, pour construire avec le manager / dirigeant un plan d’action pertinent et dépasser les situations difficiles qu’il rencontre, tout en préservant son rôle dans l’équipe.
Parmi nos dernières interventions
- Une entreprise du secteur immobilier, alertée par l’un de ses managers sur ses difficultés, a souhaité lui proposer un accompagnement. Il s’avère que ce manager a été fragilisé dans ses pratiques par la « crise Covid 19 » du fait des évolutions liées aux nouveaux usages (travail à distance massif), et des « revendications » nouvelles de ses collaborateurs. Le manager s’interrogeait beaucoup sur son rôle dans cette nouvelle configuration. Nous l’avons accompagné et conseillé concrètement sur ses questionnements, au travers des situations concrètes rencontrées, en lui proposant un espace d’échange à la carte, et à la demande.
- Dans le cadre d’une réorganisation de l’entreprise, nous avons réalisé le coaching d’un DRH sur ses propres appréhensions quant aux impacts forts que la réorganisation envisagée allait avoir sur le collectif. Pour l’aider à mieux gérer émotionnellement et à prendre du recul sur la situation. Pour envisager avec lui les mesures d’accompagnement nécessaires et adaptées aux profils des personnes subissant la transition.
- A sa prise de poste, nous avons réalisé le coaching d’un Dirigeant, sur ses zones d’inconfort. S’il maitrisait parfaitement la plupart des dimensions de son poste, il était peu à l’aise avec le dialogue social. Nous l’avons accompagné sur la compréhension de cette situation, sur le pourquoi de son inconfort, sur le décodage de ce qui était attendu de lui, sur la posture qu’il pouvait confortablement adopter pour réussir dans cet exercice sans se trahir.
Dans ces situations, nous intervenons auprès des salariés eux-mêmes, de la Direction, ou des deux. Le travail repose sur leur rôle dans l’entreprise, et l’aménagement managérial adapté pour concilier les exigences particulières de ces métiers, et leur statut de collaborateur, faisant parti d’un collectif.
Parmi nos dernières interventions
- Nous avons accompagné une Direction dans la gestion d’une situation conflictuelle entre les élus d’un CSE. Cette situation générait de la souffrance au travail, entravant le dialogue social et l’avancée des sujets portés par les instances représentatives du personnel. La difficulté résidait ici dans le fait que les collaborateurs étaient détachés à 100%, et de ce fait, ne relevaient plus directement du management de l’entreprise.
- Des tensions étaient apparues au sein d’une équipe, entre des Assistants sociaux et leur manager. Le diagnostic situationnel a mis en lumière une divergence de vue sur les pratiques des Assistants sociaux, que le manager pouvait ne pas toujours prendre en compte dans leur intégralité. La médiation mise en place a permis de rééquilibrer les demandes du manager, tout en re- délimitant « l’indépendance » des Assistants sociaux vis-à-vis de leur hiérarchie.
- Un conflit fort a éclaté entre des Coachs internes et leur manager. L’analyse de la situation a mis en lumière des comportements de travailleurs indépendants chez les Coachs, qui refusaient de se soumettre à l’autorité, pourtant très bienveillante de leur hiérarchie. Notre accompagnement a visé à travailler autour de leur rôle dans l’entreprise et de leur statut attenant de salariés. Certains ont décidé suite à cet accompagnement, de s’orienter vers une activité libérale, ayant entendu que leur posture ne se prêtait pas à un poste de Coach salarié.
Quand un collectif est dégradé, les individus souffrent et le travail n’est plus productif. Il est alors primordial de prendre en charge la situation globalement, d’identifier les vrais sujets de dysfonctionnement. Le cas extrême de ce type de situations s’illustre au travers de conflits sociaux, durs et enkystés, pour lequel l’entreprise n’arrive plus à proposer de solution.
Lors du diagnostic, nous explorons tous les irritants du collectif, qu’ils soient communs aux membres de l’équipe (difficulté de partage des informations ou de convergence de vision), ou plus individuels (personnalité ou posture). Nous identifions bien sûr les difficultés à traiter en priorité, les souffrances individuelles à prendre en charge. Cette exploration en profondeur nous permet d’identifier tous les besoins et de proposer un plan d’action adapté. Le plan d’action est défini selon les besoins des collaborateurs, du manager en particulier ou du collectif, et de l’écosystème dans lequel ils évoluent.
Nous nous assurons que tous comprennent à la fois les enjeux à travailler ensemble, et les spécificités de certaines relations interpersonnelles. Notre intervention vise à « apurer » la situation, et rétablir la sérénité au sein du collectif.
Pour nous, vous accompagner sur ces situations dégradées, c’est aussi soutenir les managers et décideurs, leur permettre d’en sortir grandis en termes d’expérience.
C’est enfin assurer un équilibre pérenne du collectif, et instaurer ou ré-instaurer une certaine Qualité de Vie au Travail.
Parmi nos dernières interventions
- Des tensions persistaient au sein d’une équipe, suite à une dénonciation de pratiques managériales inappropriées. Le collectif était désolidarisé, des clans s’étaient formés et la production ne se faisait plus. Nous avons réalisé l’accompagnement du collectif pour rétablir un fonctionnement apaisé.
- Un manager vivait des altercations régulières avec certains de ses collaborateurs. Il n’arrivait plus à manager son équipe. Nous avons accompagné le collectif pour diminuer la charge psychique intense présente, accentuée par la crise « Covid 19 ».
- L’ambiance sur le plateau téléphonique d’une équipe de conseillers commerciaux se dégradait sans que la ligne managériale n’en comprenne le pourquoi, les raisons exprimées par les uns et les autres étant divergentes. Grâce à notre diagnostic situationnel, la problématique majeure s’est révélée être organisationnelle. Sur cette base, nous avons été en mesure de guider le N+3 dans la réorganisation nécessaire de l’équipe.
- Une Directrice de communication n’arrivait plus à fonctionner, ni même à communiquer avec son équipe, qui l’avait rejetée. Suite à des entretiens individuels des différents membres de l’équipe, nous avons pu réaliser une médiation entre les membres de l’équipe et la manager, qui a permis de rétablir le dialogue. Les objectifs de l’équipe ont par ailleurs été réduits à la baisse, étant objectivement trop ambitieux.
- Un DRH souhaitait gérer un conflit social enkysté. Il nous a demandé un appui pour une sortie de crise, sous forme de médiation.