SITUATIONS HUMAINES COMPLEXES EN ENTREPRISE

Qu’est-ce qu’une situation complexe ?

Le fonctionnement humain étant par nature complexe, les organisations du travail sont quotidiennement confrontées à cette complexité.

Les situations humaines complexes diffèrent de par leur nature, leur gravité et leur étendue. Certaines se limitent à un périmètre individuel, tandis que d’autres sont collectives, voire structurelles.

Par exemple, des « chamailleries » entre collaborateurs peuvent affecter, plus ou moins durement, un ou plusieurs collaborateurs ; un manager peut avoir du mal à gérer une annonce difficile ou un recadrage ; des faits de harcèlement, un événement traumatisant (interne ou extérieur à l’entreprise) peuvent affecter de manière spécifique un ou plusieurs collaborateurs.

Une situation devient complexe quand les acteurs internes sont démunis, et que les outils classiques de résolution montrent leurs limites pour dégager une solution équilibrée et satisfaisante pour toutes les parties.

Ces situations complexes génèrent parfois un mal-être qui, au-delà du collaborateur concerné, peut se propager aux managers et à tout le collectif de travail.

Que proposons-nous pour résoudre ce type de situation ?

Dans ces situations, nous vous proposons d’intervenir pour dégager les solutions assurant le retour de la sérénité et du plaisir au travail.

Nous travaillons pour cela autour d’une stratégie de gains mutuels.

Prendre en charge les situations humaines complexes, c’est écarter les risques psychosociaux souvent associés à ces problématiques : apaiser la souffrance des collaborateurs concernés, restaurer le bien-être au travail, et, très souvent, la performance au sein des équipes.

Qu’il s’agisse d’un manager ou d’un collaborateur, les difficultés peuvent avoir des origines et répercussions très variées :

  • Un manager face à une situation qu’il a du mal à gérer : dire l’insuffisance professionnelle et l’accompagner, faire une annonce difficile, mener un entretien de recadrage… ;
  • Un manager mis en difficulté par la posture ou le comportement inadapté d’un ou plusieurs collaborateurs ;
  • Les absences répétées d’un collaborateur, une situation de santé ou un handicap impactant son travail ;
  • L’accompagnement d’un collaborateur connaissant une problématique spécifique dans son maintien dans l’emploi, son évolution professionnelle ;

Une intervention extérieure n’est pas toujours synonyme de gravité. Notre intervention consiste parfois à remettre simplement un peu « d’huile dans les rouages », et éviter que les situations ne dégénèrent. De même, une intervention extérieure n’est pas synonyme d’incompétence managériale ou de défaillance des acteurs internes. L’analyse et la résolution d’une situation humaine complexe nécessitent en revanche une expertise spécifique, dont l’entreprise est rarement dotée.

Notre intervention vise à rétablir et/ou maintenir les conditions de travail propices à l’épanouissement et à la performance.

Quand un collectif est dégradé, les individus souffrent et le travail n’est plus productif. Il est donc primordial de prendre en charge la situation globalement, d’identifier les vrais sujets de dysfonctionnement.

Lors du diagnostic, nous explorons tous les irritants du collectif, qu’ils soient communs aux membres de l’équipe (difficulté de partage des informations ou de convergence de vision), ou plus individuels (personnalité ou posture). Nous identifions bien sûr les difficultés à traiter en priorité, les souffrances individuelles à prendre en charge. Cette exploration en profondeur nous permet d’identifier tous les besoins et de proposer un plan d’action adapté :

  • Accompagner des situations individuelles qui « polluent » l’ambiance de l’équipe ;
  • « Coacher » le manager de l’équipe dans sa prise en charge de l’équipe ;
  • Sensibiliser l’équipe à la communication non-violente…

Le plan d’action est défini selon les besoins des collaborateurs, du manager en particulier ou du collectif, voire de l’écosystème dans lequel il évolue.

Nous accompagnons au plan stratégique cette mise en œuvre, jusqu’à épuisement des irritants. Nous ajustons en permanence le plan d’action, qui est nécessairement itératif. Afin de ne pas poursuivre dans des directions qui peuvent être pertinentes mais ne produiraient pas de résultats satisfaisants.

Nous nous assurons que tous comprennent à la fois les enjeux à travailler ensemble, et les spécificités de certaines relations interpersonnelles. Notre intervention vise à « apurer » la situation, et rétablir la sérénité au sein du collectif.

Le facteur humain est un levier puissant pour la réussite d’une transition organisationnelle. Il est pourtant souvent sous-estimé. En effet, le changement organisationnel s’accompagne de conséquences psychologiques qu’il faut identifier, suivre et gérer.

Par exemple :

  • Un collaborateur en situation de handicap a des difficultés pour assumer son nouveau trajet domicile-travail lors du déménagement de l’entreprise ;
  • L’annonce d’un PSE génère un niveau d’anxiété important, qui empêche certains collaborateurs de travailler sereinement ;
  • Un collaborateur refuse d’adhérer au projet de développement des compétences professionnelles dans le cadre d’une nouvelle stratégie d’entreprise ;
  • Les acteurs internes peinent à repositionner des collaborateurs peu qualifiés mais dont on souhaite privilégier le maintien dans l’emploi ;
  • L’annonce d’un emménagement au sein d’un openspace aggrave les tensions dans une équipe qui s’entend déjà mal et avait l’habitude de bureaux isolés…

Notre intervention a pour objectif de rendre le changement serein et constructif pour les différentes parties.  

L’objectif est double : anticiper les risques psychosociaux liés à une transition organisationnelle, et permettre l’atteinte des objectifs de la réorganisation dans les meilleures conditions.

Les évènements traumatiques peuvent être de nature, de gravité et d’étendue variables :

  • Épuisement (burn out) ;
  • Agression (par un client…) ;
  • Accident de la vie ou du travail ;
  • Annonce de diagnostic d’une maladie incurable ;
  • Décès d’un proche, d’un collaborateur ou d’un manager ;
  • Événement grave d’ampleur nationale, attentat…

Dans ces situations, il est difficile pour les acteurs internes d’intervenir, surtout si le déclencheur du mal-être du collaborateur se situe dans sa sphère personnelle. Il n’en reste pas moins important d’apporter du soutien à l’ensemble des personnes touchées, dans l’objectif de leur permettre de se remettre au travail sereinement, et dans des délais les plus courts.

Ce soutien peut assez naturellement se matérialiser par une intervention extérieure.

Notre action contribue à contenir l’effet de l’évènement sur le collaborateur et sur son entourage professionnel, et à prévenir le stress post-traumatique.

En cas d’alerte sur des dysfonctionnements graves, des pratiques managériales inappropriées, ou des faits de harcèlement, nous menons pour vous une enquête destinée à établir la véracité et l’origine des faits reprochés. Nous sommes toujours soucieux qu’une enquête permette de faire la lumière sur la situation et l’origine des faits reprochés ; mais aussi d’accompagner les collaborateurs rencontrés, bien souvent en difficultés voire en souffrance, en leur accordant un espace de parole où ils sont entendus, compris et absolument pas jugés.

Nous prenons soin, dans chacune de nos interventions, d’accompagner les situations à risque. Nous intervenons aussi lorsque la situation est particulièrement sensible au regard des fonctions occupées par les personnes incriminées.

Notre méthodologie d’enquête associe la collecte de preuves et un soutien psychologique. Nous dressons un rapport précis sur les faits et des éléments de preuves irréfutables. L’objectif est que l’employeur puisse être en mesure de prendre des décisions appropriées, en toute connaissance de cause.